倍增商业评论丨专访张林禅（一）：用“倍增商业”重新定义我们的事业

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受访者：张林禅

采访者：倍增科学技术研究院

责任编辑：陈建

张林禅

6318咨询顾问公司董事长

倍增科学技术研究院名誉院长兼首席研究员

　　在2021年底长沙举行的第二届“水熊节”盛会上，6318咨询顾问公司董事长、大作为教育咨询有限公司总经理张林禅畅想行业未来，石破惊天地提出了“倍增商业”的概念，给予业界一个观察和思考直销、微商等行业发展的新视角，发人深省。张林禅认为，“倍增”是直销模式的底层逻辑，但不限于直销行业，对整个大消费和新零售行业而言，“倍增”都能发挥它的魅力。我们应该从思维的局限中跳跃出来，走向能够跨领域获得资源和先进工具的更高级的思维，从而互联互通，互相融合，在行业处于困境之时冲出重危，走上新生之途。为此，他提出用“倍增商业”总揽对传统直销、微商和社交电商等商业形态的称呼。

　　统一名称当然不是张林禅的主要目的，对于“倍增商业”的提出，他坦言这是跟未来的不确定性相关联的，不确定性就是没有先例，所以我们要从其他的角度入手，设法培养自己的思考力和判断力。围绕“倍增商业”这个有待注入新鲜的内涵的概念，他思考深入，灵感喷发，提出了非常多的新颖观点，比如“倍增+”“无倍增不商业”“‘倍增商业’应该以对平民友好的面貌示人，做美好企业”“为‘倍增商业’立法”“‘倍增商业’将是中国对世界商业领域作出的重要贡献”等等。在表现平平、暮气初显的直销圈内，我们已经很久没有看到如“倍增商业”这样鲜活、生动的思考了，它颠覆了过去我们对于直销和微商的许多认知。在我看来，张林禅不仅仅是在为直销、微商、社交电商等商业形态的未来探索方向，更重要的是他正在构画一个未来市场规模将超过16万亿元的崭新的商业板图。为了更深入地触碰到张林禅对“倍增商业”的思考，我们在会议期间对他进行了采访，并在会后又向他多次问询，力图为这个新概念配上能够解释周全的内容，以下是访谈摘要：

　　问　为什么提出“倍增商业”，首先是为了替代对直销、微商的称呼吗？

　　张林禅：应该说有这样的考虑，为什么？单从直销来说，我个人认为，它的故事已经讲完了。谁要是说没有讲完还要接着讲，那只能是重复再重复，故事已经没有了新意。为什么这样说，因为事实证明这个行业不可能出千亿级的大企业，不可能出有社会影响力的明星企业，也不可能再有郑李锦芬那种有号召力、感召力的行业领袖。“直销已死”虽然是一个耸人听闻的说法，实际上也反映了它行业江河日下、前景不容乐观的现状。微商的情况要好一点，因为它没有太多的案底，在社会上没有那么大的反感，但从现在的发展情况来看，它和直销走的是差不多的路。微商属于一种“轻直销”，本质属性没有不同，走到底仍是老路，甚至还不如老路。我观察了这么多年，觉得因为长期的固守和封闭使得我们这个行业形成了走不出的闭环，能够自洽却不能打破边界环抱新的生命。

　　用“倍增商业”融合包括直销、微商在内的运用倍增原理发展自我的行业，用这个称呼，首先只是一个“形”的问题，“神”的问题更值得我们尝试思考和形成结论。我个人是这样看的，“倍增商业”的要素可归纳七种：“创新”“复利”（“倍增”）“连锁”“杠杆”“人才”“教育”“技术”，只要满足这七个要素中的两三个或三五个，这个行业的精气神就能够完全改观，做大做强的基础就有了。不是说要全部的七个要素，哪怕把其中的关键要素落实到位，那这个企业也有可能成为行业的领军企业。我们现在还没有这样的头部企业，未来我们所有的工作就是助力更多的在“倍增商业”领域成功的企业诞生，并使头部企业呼之欲出。

　　问　你刚才说“倍增+”，我们过去讲的是“直销+”。

　　张林禅：当时提出直销+立意是好的，但现在是互联网时代的下半场，跟那个时候的场景大有不同，是不是需要修正一下我们的观点呢？从现实环境和政策监管两方面，行业已经无法对面临的严峻形势袖手旁观、充耳不闻，必须积极参与解决我们的重大问题。从建设性的角度，我们首先需要破除长久以来的一个不适宜的观点——“直销可以嫁接任何商业模式”，在经历过“直销+店铺”“直销+互联网”几次转型后，行业认为直销的包容性很强，提出“直销+”的说法，认为它可以嫁接任何的商业模式。这种说法并不准确。如果直销的包容性是那么强，那么近些年出现的许多新技术、黑科技应该被直企所包容运用，然而事实上并没有几家直企用好了这一波时代的红利。过去人们将直销与倍增混为一谈，将直销等同于倍增，把倍增的包容性当作是直销的属性，这并不符合实际，因为不仅微商在用倍增，社交电商在用，甚至许多传统企业也在用倍增的原理确立社会权力。事实表明，曾经直销所独有的倍增逻辑，已经被广泛运用于各种商业形式之中，并且正在成为一种社会共享共用的商业思维。所以将“倍增商业”代替传统直销、微商的称呼，既更加准确稳妥，促进它们之间的交流互融，也能让更多消费者客观地认知倍增行业，同时还能为政府机构提供一个更为宏观全面的监管视角，是一举多得的事情。

　　在这次“水熊节”上，我对“倍增商业”列举了几个公式：“倍增商业”+传统领域=超级巨无霸；直播带货+“倍增商业”=超级IP商业；“倍增商业”+资本力量=超级商业帝国；“倍增商业”+元宇宙=？等等，这是对“倍增商业”的一个描述，也可以说是我心目中它的未来蓝图。现在“倍增商业”才初露峥嵘，未来的空间会非常大，所以我说未来无倍增不商业。

　　更重要的，是我们要有重新定义自己的事业的勇气，改变叫法只是这项工作的最浅显的一步，目的是引发人们的重视和思考；“倍增商业”的提出是希望我们有跨局域的思维，把眼光放得更开阔、更远。

　　问　有人认为过去我们这个行业发展不理想，与法律约束、政策监管有关，你如何看待这个说法？

　　张林禅：确实有关系，但不是正因果的关系，而是倒因果的关系。你可能会认为直销行业发展不起来是政策监管太严造成的，我认为恰恰相反，是这个行业不能有序发展反而乱象丛生后才会有严一点的政策。政策是服务于市场的，是促进经济的，往往也是滞后的，如果市场良好，就会出一个促进更加发展的加速的政策，绝不会在利国利民、势头大好的时候出一个政策打压一下，所以我们应该从自身找找问题，比如我们是不是急功近利，是不是夸大虚妄？是不是掩耳盗铃、自欺欺人？我发现有一个很奇怪的现象，有些职业经理人人品并不怎么样，靠一些短期行为或非法手段把企业业绩短期搞上了天，结果遗留无数隐患，给企业发展造成致命伤。这样的人拿了钱后马上拍屁股走人，因为他清楚后面的问题很多，他把这些问题甩给老板，自己金蝉脱壳，来了个胜利大逃亡。偏偏这样的人尽管名声很坏，仍然还不断有企业把他当大神请，所以他就有机会再去忽悠下一家企业。过去我一直不明白，难道这些企业老板识人能力不够，对这样的职业经理人过去所作所为不清楚吗？有这么糊涂的老板吗？后来我明白了，实际上老板要的就是这样的人，先把业绩、利润搞上去再说。所以市场就在这样的怪圈中循环，老板的思维都是如此，你说这市场怎么好得起来？

　　在这样的情况下，即使公司短期把业绩做上去了，一方面它不会持久，另一方面它更容易惹起社会反感。媒体也会很兴奋，起个什么百亿直销帝国、千亿直销帝国的标题去起底你的暗黑史。所以这是一个很矛盾的问题，想做大也做不大，做大了也不是好事反而惹事，反而付出不菲的代价，造成无意识的后果和影响。泰康的老板陈东升说做生意就是选择赛道，一定要选一个大产业、好行业，天花板要足够高，才有可能做成大企业。现在看来，我们的天花板不够高，也高不起来。

　　问　即使做一个小而美、不惹争议的企业，在这个行业也是不多见的，很多就是不死不活的状态，除了你说的这些行业坏毛病之外，是不是也和企业家缺乏战略思维有关系？

　　张林禅：这不是战略思维的问题，我们的直企老板都有战略思维，缺乏的是战略能力。为什么？因为他自己就没有亲自下场踢球，而是在旁观，或把希望寄托在某一个某几个外来人身上。他天天盼望来一个大神，带来一支“一年一个亿、二年五个亿、三年十个亿”的漫威团队，带人见人爱的最威猛的产品过来，马上就把业绩搞上天。他自己没有历练，战略能力就起不来。在变革时期他就找不到方向，因为他始终是抱着直销制度来做嘛，没有那些奖金制度，没有那些靠奖金制度聚拢的团队，他啥也做不成，他的赛道不那么容易让他求新求变，甚至不能让他知道外面的世界早已发生了巨变。

　　问　靠奖金制度，靠造神，这一直是这个行业赖以生存的温床。

　　张林禅：所谓神，是有极强的号召力的，能够带来团队，也能带来业绩的。偏偏我们这个行业有极强的模式情结、制度崇拜，比如我们说来生还要做什么人什么人的，就是这个内心的折射。直销企业本质上与其他的企业没有什么不同，有其规律和成长轨迹，但如果说有哪家直企的CEO跟老板说，老板，我们先把业绩放一放，先把人才战略搞一搞，打好基业再说，可能吗？

　　那些屹立世界几十年上百年的大企业不是这样做的，比如说希尔顿集团，它1988年就进入了中国，当时只有一个品牌一家酒店，到了1998年十年过去了，还是一个品牌，三家酒店，再过十年，2008年希尔顿在中国进驻了两个品牌，酒店也就一共开了7家，二十年时间开7家酒店不算多吧？但是到了2018年它的发展速度惊人了，旗下的15个品牌有9个进入了中国市场，在中国开业的酒店数量达到了147家，筹建的410家，2019年是10个品牌进入，开业207家，筹建470家。这还远远没有完，希尔顿集团写上的自己的目标是2025年在中国开1000家酒店，15个品牌全部进来。我举这些数字的意思是什么？希尔顿进入中国的前二十年干什么去了？实际上它做了一个对战略落地很重要的事情：培养、储备人才。2000年左右它搞了专门针对亚太地区的人才培养计划，叫电梯计划；后来还有“本地人才培育计划”，通过和高校合作成立希尔顿酒店管理学院，培育从中国本土走出的“希尔顿人”。它要做那么大的生意，就得有相应多的人才，这个认识并不难，难得的是耐得住寂寞，不急于扩张，而是一点点、一点点地耐心地储备人才。

　　如果直企的老板引进了人才先不搞业绩，让他锻炼个三五年再说，或者有某位职业经理人对老板说你先不要求我出业绩，我先把基础打好再说，不用我说这两者肯定一拍即散。我们行业的生态如此，并且我们都是利益驱动型的企业，每天、每个月、每季度都要见到进账，哪一天进账少了，就浑身不舒服，所以我说这里面出不了世界级的有声望的标杆企业。有些外资企业的情况好一点，但数量太少带不动整个行业。当然这里面也有行业的特性问题，世界五百强企业里面，直销企业也是排不到前面的。

　　最近天狮集团搞了个全球万名领军人才引进计划，助力职业教育提档升级，赋能企业高质量的发展，这个很好。天狮是少有的在人才储备、人才培育方面有高度意识的企业，天狮学院就是明证之一。如果从现在算起，天狮的人才引进计划能够落实，五年后、十年后它就会是一个很厉害的大企业。

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